Bayer kommentiert Berichte zu DuPont-Pharma-Kauf nicht

[Sascha]

Bayer kommentiert Berichte zu DuPont-Pharma-Kauf nicht

Frankfurt (Reuters) - Die Bayer AG hat eine Stellungnahme zu einem Zeitungsbericht abgelehnt, dem zufolge der Chemiekonzern neben einem US-Konkurrenten die besten Chancen für den Erwerb der DuPont-Pharma-Sparte haben soll. "Wir kommentieren keine Gerüchte oder Spekulationen", sagte Unternehmenssprecher Hans Hochberg am Montag der Nachrichtenagentur Reuters. Auch ließ er offen, ob der Konzern ein Angebot für das Pharma-Geschäft des weltgrößten Chemiekonzerns DuPont abgegeben hat. Hochberg verwies aber auf eine Äußerung von Bayer-Chef Manfred Schneider, der im März gesagt hatte, die Sparte sei ein mögliches Kaufziel.

Die britische Tageszeitung "Financial Times" (FT) hatte in ihrer Montagsausgabe berichtet, Bristol-Myers und Bayer hätten beide die besten Karten bei dem auf bis zu acht Milliarden Dollar (etwa 18,4 Milliarden Mark) taxierten Verkauf der DuPont-Pharmasparte. Der DuPont-Vorstand werde am Dienstag zusammentreten, um über den Verkauf zu beraten, hieß es weiter. Eine Reihe von anderen Firmen könnten jedoch ihr Angebot noch erhöhen. Auch ein Börsengang sei noch nicht ausgeschlossen.

DuPont ist der größte Chemiekonzern der Welt. Er hatte im Dezember erklärt, im Zuge der angestrebten Konzentration auf das Kerngeschäft den Verkauf seiner Pharmatochter zu erwägen. Im April kündigte der Konzern die Streichung von etwa 4000 Stellen - etwa vier Prozent seiner weltweiten Belegschaft - und die Schließung von einigen Werken an. Als Grund wurde der schwache US-Textilmarkt angegeben.

gefundewn in:
http://www.reuters.de

Na, das ist zwar schon so ein paar Tage länger am köcheln aber trotzdem immer wieder eine Erinnerung wert. Nicht daß die Kurse mächtig ins Wallen geraten, ist die Entwicklung von DuPont doch faszinierend. :hihi Ein Unternehmen, welches mit seiner Entwicklung so lebhaft umgeht, ist schon einmalig. An diesem Unternehmen sieht man einfach, daß ein Betrieb ein "lebender Organismus" ist.

Sascha

[Sascha]

Jaaaaaa, das DuPont-Kennzahlensystem; wie gerne philosophiert ein jeder darüber. Anbei eine kleine Einführung zu diesem speziellem System. Alt aber ein Vorreiter seiner Klasse!


1. Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme auf Basis finanzieller Daten werden im deutschsprachigen Raum bereits in den 30er Jahren gefordert. Erst in den 70er Jahren jedoch hat sich in der Literatur, angeregt durch die amerikanische Diskussion um das Du Pont-Kennzahlensystem, der Systemgedanke auf breiter Front durchgesetzt.

1.1 Betriebswirtschaftliche Einordnung von Kennzahlensystemen

Kennzahlensysteme sind in großen Unternehmen sehr bedeutsam. Sie sind in der Unternehmensführung wichtiges Instrument für Planung, Steuerung und Kontrolle. Einzelne Kennzahlen verfügen nur über eine beschränkte Aussagekraft. Es ist daher sinnvoll, durch ein System diese Kennzahlen hierachisch zu verknüpfen. Als System sollen diese Kennzahlen über einen Sachverhalt vollständig informieren. In der Praxis gibt es zwei Erscheinungsformen, Ordnungssysteme und Rechensysteme.

1.2 Ordnungssysteme

Ein Ordnungssystem wird auch als sachlogisch strukturiertes Kennzahlensystem bezeichnet. Hier werden die Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zugeordnet und erfassen hierdurch bestimmte Aspekte der Unternehmung, ohne dass eine quantifizierbare Beziehung zwischen den Elementen hergestellt wird. Als Beispiel ist hier das ZVEI-System zu nennen, das nach den Gruppen Rentabilität, Ergebnisbildung, Kapitalstruktur und Kapitalbindung systematisiert. Mit dieser Darstellung wird ein bestimmter Sachverhalt durch mehrere gleich- und/oder unter- bzw. übergeordnete Kennzahlen abgebildet.

1.3 Rechensysteme

Rechensysteme haben eine Ausgangskennzahl (Spitzen- oder Primärzahl), die errechnet ist aus zwei oder mehreren Unterkennzahlen. Diese Unterkennzahlen bilden sich ebenfalls rechnerisch aus ihnen nachgelagerten Unterkennzahlen usw. Die Ausgangs- bzw. Spitzenkennzahl eines solchen Kennzahlensystems soll hier die wichtigste betriebswirtschaftliche Aussage in komprimierter Form vermitteln. Auf diesem Weg wird eine regelmäßig hierachisch und pyramidenförmig gestaffelte Kennzahlenordnung (wie im Du Pont-System umgesetzt) abgeleitet.

2. Das Unternehmen Du Pont

Wenn man über das Du Pont Kennzahlensystem spricht, sollte man auch einen kleinen Einblick in das Unternehmen Du Pont vermitteln.

2.1 Geschichte des Unternehmens

Das Unternehmen Du Pont wurde 1802 gegründet und widmete sich anfangs der Produktion von Schießpulver. Bereits 1804 waren erste Exporte nach Spanien zu verzeichnen. Im Jahre 1902 haben die drei Cousins Thomas Coleman, Alfred I und Pierre Samuel Du Pont, die Urenkel des Gründers, das Unternehmen vor dem Ruin gerettet. Aufgrund des wachsenden Konkurrenzkampfes in der Schießpulverherstellung und der fehlenden Wettbewerbsfähigkeit wurde Du Pont umstrukturiert. Es begannen Experimente mit künstlichen Fasern. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts war Du Pont unter anderem an der Entwicklung von Nylon und Teflon beteiligt. Schon während der 20er Jahre expandierte man nach Europa, Asien und Lateinamerika. Seit den 70er Jahren propagieren sie den Ausstieg aus der FCKW-Produktion.

2.2 Heutige Bedeutung des Unternehmens

Nach zahlreichen Veränderungen und Umstrukturierungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts in die Ölbranche (Conoco), die Pharmaindustrie, Elektronik und die Ernährungsindustrie ist eine Konzentration auf das Core-Business in den 90er Jahren zu beobachten. Unter anderem stieß Du Pont Conoco ab, um sich auf die Pharmaindustrie und die Ernährungsindustrie zu konzentrieren. So ist Du Pont an der Forschung und Entwicklung von Gen-manipuliertem Flächenanbau in der Landwirtschaft beteiligt. Auch in der damit verbundenen Schädlingsbekämpfung ("Spritzmittel") ist das Unternehmen sehr bekannt.
Im Jahr 2000 hat Du Pont einen Umsatz von 28,3 Mrd. Dollar erreicht und dabei einen Gewinn von 2,3 Mrd. Dollar erwirtschaftet. Das Unternehmen hat weltweit ca. 93.000 Mitarbeiter beschäftigt, wobei etwa 1/3 außerhalb der USA, in ca. 70 Ländern, tätig sind. 1999 war es das 42. größte Industrieunternehmen der USA.

2.3 Der Einsatz von Kennzahlen bei Du Pont

Bei Du Pont-Kennzahlensystem ist das wohl älteste und allgemein bekannteste Kennzahlensystem und wird deshalb auch Grund- oder Basismodell genannt. Bereits 1919 bestand es hier. Erstmals wurde es Ende der 40er Jahre der Öffentlichkeit als "Executive Committee Control Charts" vorgestellt und ist in der Literatur auch als Du Pont System of Financial Control bekannt.
Du Pont bezieht sich dabei nicht nur auf die Unternehmung als Ganzes, die größte Bedeutung erlangte es, indem die Kennzahlen auch für einzelne Produktgruppen (Industrial Departments, Sparten, Divisions) ermittelt wurden und noch werden. Diese Departments, die sich ihrerseits in die vier betrieblichen Hauptfunktionen Produktion, Verkauf, Forschung und Kontrolle untergliedern, werden jeweils von einem Generalmanager geleitet (Matrixorganisation) und sind voll verantwortlich für ihren Erfolg (Unit of Responsibility). Fragen der Finanzierung und Liquidität sowie der gewinnabhängigen Steuerpolitik betreffen allein den Verantwortungsbereich der Konzernleitung. Damit erklärt sich auch, warum das Du Pont-Kennzahlensystem keine Kennzahlen zu diesen Bereichen enthält.
3. Das Du Pont-Kennzahlensystem

Beim Du Pont-Kennzahlensystem ist nicht die Gewinnmaximierung als absolute Größe die wichtigste Kennzahl, sondern die Gesamtkapitalrentabilität, oder Return on Investment (ROI), also der Gewinn in % des investierten Kapitals.

3.1 Aufbau

Das Du Pont-System ist ein Rechensystem und hat die Gestalt einer um 90 Grad gedrehten Kennzahlen-Pyramide. Die Spitzenkennzahl ist der o.g. ROI. Der ROI lässt sich in die zwei multiplikativ miteinander verknüpften Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag aufspalten, die in weitere Komponenten zerlegt werden. Im Ergebnis liegt dann ein hierachisches System von rechnerisch miteinander verknüpften Kennziffern vor. Das Du Pont-System ist als Kontrollsystem konzipiert; es will die Einflussfaktoren des Unternehmensergebnisses systematisch analysieren und dabei Schwachstellen aufdecken. Als Planungsinstrument wird es in die Budgetierung einbezogen. Im Du Pont-System werden drei Arten von Kennzahlen gegenübergestellt:
- Ist-Kennzahlen der Gegenwart
- Ist-Kennzahlen der letzten 5 Jahre
- Soll-Kennzahlen aus dem Budget
So ist ein Zeitvergleich und ein Plan-Ist-Vergleich möglich. So kann man beispielsweise Monat mit Vormonat oder auch den April mit dem April des letzten Jahres miteinander vergleichen.

3.2 Return on Investment (ROI) als Spitzenkennzahl

Der ROI wird auch als (Gesamt-) Kapitalrentabilität oder Ertrag aus investiertem Kapital bezeichnet. Allgemein kann der ROI als relativer Gewinn bezeichnet werden, der mit Hilfe eines bestimmten Kapitaleinsatzes erzielt wird. Gemäß seiner Definition entspricht der ROI dem Produkt aus Umsatzrendite (=Erfolg/Umsatz) und Kapitalumschlag (=Umsatz/Bilanzsumme). Durch mathematische Kürzung der Größe "Umsatz" entspricht die Größe der Gesamtrentabilität dem Quotienten aus Erfolg (Gewinn) und (Gesamt-) Kapital.

Somit ist eine Erhöhung des ROI nur durch Erhöhung der Umsatzrentabilität oder/und der Kapitalumschlagshäufigkeit möglich. Die Spitzenkennzahl fasst sowohl die Ertragsseite als auch die Finanzseite in einer Kennzahl zusammen. Durch die Zusammenfassung zu einer einzigen Größe wird auch die Entwicklung im Zeitvergleich erleichtert. Die Größe "Erfolg" wird dabei verstanden als das um den Zinsaufwand korrigierte Jahresergebnis (Kapitalgewinn). Diese Korrektur ist notwendig, da zum Ausdruck kommen soll, ob das Unternehmen - unabhängig von der Art der Finanzierung - in der Lage ist, Gewinne zu erzielen. Die Einflüsse der Finanzierungsstruktur des Unternehmens bleiben damit außer Ansatz. Diese Betrachtung entspricht somit der Berechnung der Gesamtkapitalrendite.
Der Umsatz sollte repräsentiert werden durch die ordentliche betriebliche Gesamtleistung, d.h. ohne Einflüsse von Erlösen zweiter und dritter Ordnung.
Die Bilanzsumme entstammt der Strukturbilanz. Dies stellt eine Vereinfachung dar. Korrekterweise ist das durchschnittlich im Unternehmen gebundene Kapital für die Berechnung zugrunde zu legen. Dieser Größe kann man sich durch das arithmetische Mittel aus der Bilanzsumme des Vorjahres und des Analysejahres annähern.
Die Umsatzrendite drückt aus, welcher Anteil aus 1 DM Umsatzerlösen zum betrieblichen Erfolg beitragen könnte und repräsentiert somit die Ertragslage des Unternehmens.
Die Größe Kapitalumschlag bringt zum Ausdruck, wie oft das eingesetzte Kapital in Form von Umsatzerlösen umgeschlagen wurde. Hier spiegelt sich wider, ob das Unternehmen mit dem geringstmöglichen Einsatz an Kapital auskommen konnte.

Durch die Aufspaltung der Gesamtkapital-Rentabilität in die zwei Komponenten Umsatzrendite und Kapitalumschlag ist es möglich zu untersuchen, ob sich die Rentabilität des eingesetzten Gesamtkapitals verbessert hat, weil die Umsatzrendite gestiegen ist und/oder weil der Kapitalumschlag gestiegen ist. Dieses differenzierte Verfahren macht aber auch Einblicke möglich, welche Rentabilitätsziele sich realistischer erwarten lassen. Hierzu kann man einen vorgegebenen Rentabilitätswert, beispielsweise 15%, als gegeben festhalten und errechnen, welche Komibinationen aus Umsatzrendite und Kapitalumschlag zu dieser Größe führen könnten. Durch die tiefe Schachtelung der Kennzahlen, im Extremfall bis auf Kontenebene, lässt sich für diverse Kombinationen aus diesen Werten überprüfen, ob diese Vorgaben realistisch für die weitere Unternehmensführung sind.
Der ROI ist sowohl für eine analytische Betrachtung (ausgehend vom Spitzenwert und dessen Veränderung wird untersucht, wie sich diese Veränderung durch untergelagerte Größen erklären lässt.) als auch für eine synthetische Betrachtung (durch Planung der untergelagerten Größen kann errechnet werden, welche Werte für die Spitzenkennzahl zu erwarten sind) geeignet und somit ein leistungsstarkes Instrument für die Analyse und die Unternehmenssteuerung.

Relevant für die Analyse - wichtig für die Krisenvorbeugung/ -beherrschung:

Der ROI macht besonders deutlich, dass nicht allein das Jahresergebnis im Mittelpunkt steht, sondern dass auch die hierfür eingesetzten Ressourcen (in Form der Bilanzsumme) in einem passenden Verhältnis stehen müssen
Die analytische Betrachtung des ROI lässt erkennen, welche Veränderungen für die Verbesserung/ Verschlechterung des ROI verantwortlich sind.

3.3 Das Du Pont-Kennzahlensystem auf Basis der Volkostenrechnung

Im Falle einer Vollkostenrechnung könnte die folgende Gewinnaufteilung zweckmäßig sein:
Der Gewinn ist die Summe aus dem neutralen Ergebnis und dem Betriebsergebnis. Das Betriebsergebnis setzt sich zusammen aus den Leistungen minus den Kosten. Die Kosten bestehen aus Herstellkosten, Verwaltungskosten und Vertriebskosten. In diesen Kosten sind Fertigungsmaterial, Materialgemeinkosten, Fertigungslöhne, Fertigungsgemeinkosten und Sondereinzelkosten enthalten.
Liegen nur Daten aus der Bilanz und GuV vor, wäre auch folgende Aufspaltung denkbar:
Der Gewinn errechnet sich aus den Erträgen minus den Aufwendungen. Die Aufwendungen bestehen aus Stoffaufwand, Personalaufwand, Abschreibungen, Zinsaufwendungen, sonstige Aufwendungen und Steuern.
Der Gewinn ist in beiden Fällen für die Errechnung der Kennzahl Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) notwendig.

3.4 Das Du Pont-Kennzahlensystem auf Basis der Teilkostenrechnung

Dieses System unterstellt die Existenz einer Teilkostenrechnung. Hier wird der Erfolg über die Deckungsbeitragsrechnung ermittelt (siehe PowerPoint Folie).

3.5 Die Anwendung und Verbreitung in der Praxis

Das Du Pont-Kennzahlensystem bildet in der Praxis häufig das Grundgerüst für ein umfassendes Planungs- und Kontrollinstrument. Es ist in erweiterter Form dann in vielen Unternehmen zu finden.

4. Die Controllingrelevanz des Systems

Anhand des Kennzahlensystem als Controllinginstrument soll in einem Unternehmen beurteilt werden, inwieweit das Unternehmen im Rahmen seiner gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in der Lage ist, vorhandene Erfolgspotentiale zu sichern und zukünftige zu erschließen.
Das DuPont Kennzahlensystem hat primär Kontrollaufgaben im Finanzbereich zu erfüllen, umschließt allerdings eine periodenbezogenen Kosten- sowie der Working-Capital-Inanspruchnahme, der Liquiditätsreserven, des Investitionsbudgets und des Working-Capital-Standards. Des weiteren wird das aktuelle Ergebnis sowie Bilanzresultate nach Abschluss der Periode in Form von Schaubildern und Tabellen erfasst. Das System beabsichtigt nicht, die Prognosen, das Budget und das Berichtswesen zu ersetzen, sondern versteht sich als Ergänzungsinstrument.

4.1 Im operativen Bereich

Im Du Pont-System ist der Return on Investment (ROI) die kompakteste und wertvollste Information, die das System ausgeben kann. Umsatzrentabilität und Kapitalumschlags-häufigkeit sind lediglich als Zwischenergebnisse auf dem Weg zur höchsten Kennzahl betriebswirtschaftlicher Informationen zu betrachten.
Als Vorteile des ROI-Konzeptes sind festzuhalten:
- Das ROI-System trägt dem Rentabilitätsziel der Unternehmung Rechnung.
- Das Konzept ist auch in dezentralisierten Unternehmen anwendbar.
- Den Bereichsleitern wird im Sinne von "management by objectives" Handlungsfreiheit eingeräumt.
- Das System erlaubt einen langfristigen Vergleich der Teilbereichsleistungen.
- Die Analyse einzelner Ergebnisse ist möglich.
Ein großer Vorteil ist auch, dass es sehr flexibel ist, dass es erweitert und verbessert werden kann.

Nachteile des ROI-Konzeptes sind:
- Die Relativitätszahl ROI erlaubt nicht die Angabe, ob Zähler oder Nenner sich verändert haben.
- Nicht aktivierte Innovationen (z.B. Forschungsaufwand) finden in der ROI-Formel keine Berücksichtigung. Eine Bewertung kann daher innovationshemmend wirken.
- Bereichsorientierte ROI-Zahlen können zu Suboptima führen.
- Die Tendenz zu kurzfristiger Gewinnmaximierung wird gefördert.
Das Du Pont-System dient vorrangig der Analyse. Koordinierende Steuerung im Detail ist mit Hilfe insofern nicht möglich, als eine bereichsbezogene Spaltung der Kennzahlen unterbleibt.
Das Du Pont-System ist sehr übersichtlich und anschaulich. Da das System jedoch relativ klein ist, kann die Analyse nicht sehr tief gehen. In der Praxis wird man daher viele Kennzahlen, die man für wichtig hält, vermissen. Als Mittel der Planung, Steuerung umd Kontrolle ist es daher nur begrenzt geeignet.
Ein weiterer Mangel besteht darin, dass ein kurzfristiges (und damit kurzsichtiges) Denken gefördert wird, weil es einseitig auf kurzfristige Rentabilitätsmaximierung ausgerichtet ist. Kennzahlen, die über die Sicherheit der Gewinnerzielung, die Produktinnovation, die Grundlagenforschung oder die Substanzerhaltung Auskunft geben, findet man in dem Du Pont-System nicht.


4.2 Im strategischen Bereich

Durch die oben genannten Nachteile, dass das System relativ klein ist und dass wichtige Kennzahlen fehlen, ist es strategisch nur sehr begrenzt geeignet. Auch das "kurzfristige und damit kurzsichtige" Denken wird gefördert. Strategische Fragen, z.B., ob wir in den richtigen Produkt- oder Gebietsfeldern tätig sind oder sonstige firmenpolitische Fragen werden können vom Du Pont-System nicht beantwortet werden.
Daher ist festzuhalten, dass das Du Pont-System als strategisches Controlling-Instrument und der strategischen Unternehmensführung nicht geeignet ist.

Verfasser: Rainer Tegeler