Eliska
31.08.2001, 22:15
Patriarchalisch, pünktlich, perfektionistisch: So hat Bosch lange die verstaubte Deutschland AG repräsentiert. Jetzt wirft Konzernchef Hermann Scholl alte Lasten ab. Ein Lehrstück für die Old Economy
Von Dietmar H. Lamparter
Wer möchte nicht Chef eines solchen Unternehmens sein?
Nach Umsatz weltweit die Nummer zwei in der Branche, nach Renommee und Zahl der Patente die Nummer eins. Weltmarktführer bei zahlreichen High-Tech-Produkten, seit 1980 ein jährliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 8,5 Prozent.
Anteilseigner, die den größten Teil des Gewinns im Unternehmen lassen und sich mit einer bescheidenen Dividende zufrieden geben. Aber das Schönste - weit und breit kein Analyst, der in die Geschäftspolitik hineinredet.
Den Traumjob hat Hermann Scholl.
Der 66-jährige Schwabe dirigiert eine Unternehmensgruppe mit mehr als 200 000 Mitarbeitern und bald 70 Milliarden Mark Umsatz. Die Konzernzentrale liegt idyllisch auf der waldumsäumten Schillerhöhe im Stuttgarter Vorort Gerlingen. Doch obwohl die Bosch-Gruppe für das Jahr 2000 eine Rekordbilanz vorlegen konnte, geht es dort alles andere als beschaulich zu. Der Chef ist dabei, das Unternehmen auf den Kopf zu stellen. "Wir sind sehr groß geworden, sagt Scholl, "und groß gewordene Organisationen neigen zur Schwerfälligkeit."
Bosch ist ein Konzern mit zwei Gesichtern. Da sind zum einen die Produkte von der Bohrmaschine über die Tiefkühltruhe bis zur elektronischen Motorsteuerung, die einen glänzenden Ruf genießen. Dies gilt ganz besonders für die Kfz-Technik, mit der die Gruppe mehr als 70 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaftet. Bahnbrechende technische Innovationen sind hier regelmäßig mit dem Namen Bosch verknüpft: das Anti-Blockier-System ABS, das Antischleuderprogramm ESP, die High-Tech-Diesel-Einspritzsysteme, mit denen die einst lahmen Selbstzünder zu wahren Geschossen werden und zugleich bis zu 30 Prozent Sprit sparen, oder jüngst die elektrohydraulische Bremse im neuen Mercedes SL, die für den Fahrer mitdenkt.
Keine Frage: Ohne die schwäbischen Tüftler wäre die heutige technische Ausnahmestellung der deutschen Autobauer auf den Weltmärkten kaum vorstellbar.
Da ist zum anderen aber auch der Ruf eines zentralistisch nach Altväter Art geführten Unternehmens, das die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter erstickt; eine Führung, die aufgrund ihrer vornehm zurückhaltenden Öffentlichkeitspolitik ihr Unternehmen unter Wert verkauft; die Rechtsform einer GmbH, die im Wesentlichen einer Stiftung gehört, wodurch der heilsame Druck des Börsenkurses fehle, bemängeln Kritiker.
Vieles an der Kritik halten Scholl und seine Kollegen in der Bosch-Geschäftsführung für übertrieben oder falsch. Und manches, wie etwa die Eigentümerstruktur, gereiche dem Unternehmen sogar zum Vorteil.
Aber dennoch: Hermann Scholl, der 1962 als junger Ingenieur in der Vorentwicklung bei Bosch anfing und nach einer Bilderbuchkarriere im Juli 1993 zum Vorsitzenden der Geschäftsführung avancierte, sah fünf Jahre danach die Zeit für einen tief greifenden Wandel gekommen. "Wir haben gesehen, dass wir nicht schnell genug vorankommen", sagt der Schwabe, der wie seine direkten Vorgänger intern "F 1" genannt wird.
Die Antwort heißt BeQIK, zu lesen als be quick oder "schnell sein": Qualität, Innovation und Kundenorientierung sollen im Unternehmen rascher vorankommen. Die Initiative wurde Ende 1999 gestartet, in zahlreichen Seminaren werden die Boschler seither auf mehr Tempo getrimmt.
Der Konzern drückt aufs Tempo
Es ist alles andere als bloßer Ehrgeiz, der die Bosch-Oberen antreibt. Seit Jahrzehnten haben die Strategen auf der Schillerhöhe versucht, die Abhängigkeit von der Autobranche durch den Ausbau anderer Geschäftsfelder (Elektrowerkzeuge, Hausgeräte, Fabrikautomatisierung, Verpackungsmaschinen, Telekommunikation) zu verringern. Dennoch blieb das Kfz-Zuliefergeschäft, mit dem das 1868 von Robert Bosch als "Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik" gegründete Unternehmen groß wurde, die tragende Säule der Bosch-Gruppe. Und in kaum einer Branche wachsen die Märkte global so schnell zusammen wie im Autogeschäft. Den eigenen Kostendruck im knallharten Verdrängungswettbewerb aber geben die Manager von DaimlerChrysler, Volkswagen, BMW, General Motors oder Ford direkt an die Zulieferer weiter. Immer bessere Technik zu immer niedrigeren Preisen wird gefordert.
Durch technische Innovationen gelang es den Bosch-Ingenieuren immer wieder, den Druck zu mindern. Aber neuerdings erwachsen den Schwaben auch in Gebieten, in denen sie über Jahre nahezu ein Monopol hatten, ernsthafte Konkurrenten. Die beiden weltgrößten Autokonzerne General Motors und Ford haben ihre hauseigenen Teilefertiger Delphi und Visteon in die Selbstständigkeit entlassen. Beide - jeder nach Umsatz etwa gleich groß wie Bosch - versuchen jetzt auch bei anderen Autoherstellern ins Geschäft zu kommen.
Besonders ernst nehmen die Stuttgarter aber die einheimische Konkurrenz wie Continental-Teves (Bremssysteme) oder Siemens-VDO-Automotive (Einspritzsysteme), die gerade in jüngster Zeit technisch kräftig aufgeholt hat.
"Es ist gut, wenn wir noch eine Alternative zu Bosch haben", sagt der Chef eines großen deutschen Autokonzerns. Und in Zeiten des global sourcing fahndet auch die Stammklientel aus Deutschland weltweit nach billigeren Einkaufsquellen.
Die Boschler können sich deshalb nicht auf ihren Verdiensten ausruhen. Dies umso weniger, als das Unternehmen, das zu 92 Prozent der BoschStiftung und zu 8 Prozent den Nachkommen des Gründers gehört, auch in Zukunft seine Unabhängigkeit von Banken und Kapitalmärkten behalten will.
Ein jährliches Wachstum "von acht bis zehn Prozent" hat sich die Geschäftsführung vorgenommen. Und: "Wir wollen so viel verdienen, dass wir das Wachstum selber finanzieren können", sagt Konzernchef Scholl, "dazu brauchen wir sieben bis acht Prozent Ertrag vom Umsatz."
Doch im Gegensatz zu den kleineren Geschäftsbereichen Industrietechnik (Fabrikautomatisierung, Verpackungsmaschinen) und Gebrauchsgüter (Elektrowerkzeuge, Hausgeräte) schafft die Auto-Sparte diese Rendite derzeit nicht.
Ungewöhnlich genug für Bosch hat Scholl deshalb die Berater der Thomas Group ins Haus geholt: 50 Consultants, ergänzt durch 20 junge Bosch-Manager, durchforsten seit 18 Monaten die Abläufe - Abteilung für Abteilung. Die Teams seien "Treiber beim Time-to-Market-Prozess", erläutert Scholl.
Neue Produkte sollen schneller marktreif werden. Akzeptanzproblemen glaubt er schon durch die Wahl der Berater vorgebeugt zu haben: "Die Thomas Group ist keine typische Beratungsfirma, die junge Hochschulabsolventen zu horrenden Gehältern einstellt und dann auf die Menschheit loslässt. Das sind alles erfahrene Leute, die selbst schon Führungspositionen in Unternehmen innehatten." Logisch, dass das Management umdenken muss. BeQIK bedeute "mehr Eigeninitiative" auf allen Ebenen, betont der Konzernchef.
Doch da ist noch das zweite Gesicht des Hauses. Zwar gönnt sich Hermann Scholl neuerdings einen Hubschrauber, um noch mehr Präsenz in den Werken und Labors zeigen zu können, die in fast 50 Ländern in allen wichtigen Weltregionen verteilt sind; aber er und seine sieben Geschäftsführerkollegen tun sich noch schwer, ein Stück ihrer Kontrollmacht abzugeben. Walter Bauer, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats und des Betriebsrats im Reutlinger Bosch-Werk, hat deshalb so seine Zweifel am raschen Kulturwandel: "Von oben lässt sich so etwas nicht einfach verordnen." Die Forderung, auf allen Ebenen eigenständiger zu handeln, sei ja sehr schön, sagt der streitbare IG Metaller, "aber dann muss es die Führung auch vorleben."
In der täglichen Praxis stoßen die Betriebsräte, wenn sie mit der Werkleitung vor Ort auf dem kurzen Dienstweg etwas vereinbaren wollen, nach wie vor auf die alten Muster: Der Vorgang muss erst durch die Mühlen der Gerlinger Bürokratie. "Immer noch wird von der Schillerhöhe zentralistisch diktiert, was vereinbart werden kann und darf", schimpft Bauer, der für die Bosch-Oberen alles andere als ein bequemer Gesprächspartner ist.
"Was jetzt die Berater ermitteln und bewegen, hätte man schon früher haben können", sagt Bauer, "man hätte nur die Vorschläge der Belegschaft besser verfolgen und umsetzen müssen."
Eines ist für den IG Metaller, der mit Scholl und dessen Stellvertreter und Personalchef Tilman Todenhöfer ("F 2") jüngst wieder mal einen heftigen Strauß in Sachen Mitbestimmung ausgefochten hat, offenkundig: "Die Strukturen sind nicht mehr zeitgemäß, das könnte in der Zukunft noch Probleme mit sich bringen, weil man nicht schnell genug ist."
Dass sich "die Schillerhöhe" noch etwas schwer tut mit dem Delegieren, lässt sich aus der Unternehmensgeschichte erklären. Wie kaum ein anderes deutsches Großunternehmen, zeichnet sich Bosch durch Führungskontinuität aus. Drei Männer haben die Konzernkultur in den vergangenen 40 Jahren geprägt.
Der legendäre Hans L. Merkle (F 1 von 1963 bis 1984), der Bosch im Jahr 1962 als Testamentsvollstrecker des Unternehmensgründers die Struktur verpasste, die im Prinzip heute noch gilt; sein Nachfolger Marcus Bierich (1984 bis 1993), der von der Allianz kam - und seit Juli 1993 Hermann Scholl.
Firmenpatriarch Merkle war ebenso streng wie erfolgreich.
Sein Geist ist bis heute im Unternehmen zu spüren. Der erste F 1 besaß zwar keine Anteile an Bosch, aber "er führte das Unternehmen, als ob es ihm gehören würde", sagt ein altgedienter Boschler.
Zwar hält die gemeinnützige Bosch Stiftung die Mehrheit der Anteile, ihre Stimmen werden aber von der Industrietreuhand KG verwaltet. In diesem Gremium hat der jeweilige F 1 den Vorsitz. Heute vertreten dort Scholl und Todenhöfer das Management. Hinzu kommen sechs externe Persönlichkeiten, darunter ein Enkel des Gründers.
Die Familie Bosch hält sich freilich aus dem operativen Geschäft heraus.
Die beiden einflussreichen alten Männer, Merkle und Bierich, starben im vergangenen Jahr. Doch bis zuletzt blieben sie dem Unternehmen als Ratgeber erhalten. Der Pflichtmensch Merkle kam selbst mit 88 Jahren fast täglich in sein Büro auf der Schillerhöhe. Und Scholl nahm sich allwöchentlich eine Stunde Zeit, um ihm über die laufenden Geschäfte zu berichten. Für Scholl ist es nicht leicht, sich aus dem Schatten der legendären Führungsfigur zu lösen. Doch er versucht es.
Dies ließ Scholl sogar in der Mitarbeiterzeitschrift Bosch-Zünder verkünden. Das Leitbild BeQIK signalisiere eine "Abkehr von Verhaltensweisen früherer Jahrzehnte", heißt es da.
Um das gute Einvernehmen mit den Automobilherstellern nicht zu gefährden, habe Bosch in der Außenwirkung größte Zurückhaltung geübt. Aber angesichts des rauen Windes in der Branche müsse man Konsequenzen ziehen: "Mit technischer Kompetenz allein und vornehmer Zurückhaltung können wir heutzutage keine ertragreichen Geschäfte mehr machen. Wir müssen unseren Kunden noch mehr Leistung bieten, dafür aber auch einen angemessenen Preis fordern."
Diese neuen Töne gefallen jungen Bosch-Ingenieuren wie Carsten von Glienowiecki, 30, oder Alexander Flaig, 32. Den Maschinenbauer Glienowiecki aus dem westfälischen Hagen hat das soziale Umfeld nach Stuttgart-Feuerbach gelockt, das ihm das Großunternehmen Bosch bieten konnte, aber vor allem der "Freiheitsspielraum bei der Projektarbeit", die jetzt stark gefördert wird.
"Der Ruf der festgefahrenen Strukturen hat sich für mich nicht bestätigt", sagt Werkstoffkundler Flaig, der die Uni-Karriere gegen das internationale Bosch-Traineeprogramm eintauschte. Bei den jungen high potentials scheint die Botschaft Scholls anzukommen. Allerdings genießen die Entwickler traditionell den größten Spielraum.
Keine Sehnsucht nach der Börse
Den Jung-Boschlern gefällt, dass der Konzern neuerdings mit Anzeigenkampagnen und Motorsport-Sponsoring das Image befördert. "Es geht uns darum, unsere technische Kompetenz zu zeigen, die Leute wissen ja vielfach nicht, dass oft die interessantesten Teile des Fahrzeugs von uns stammen", sagt Scholl.
Mehr öffentliche Präsenz hilft auch Personalchef Todenhöfer im Wettbewerb um junge Talente. Anders als bei jungen Ingenieuren sei es nicht leicht im kaufmännischen Bereich qualifizierten Nachwuchs zu bekommen.
Dabei haben gerade die Kaufleute einen Vorteil in einem als GmbH organisierten Großunternehmen. Quartalsberichte sind kein Thema. Scholl und seine Kollegen sind heilfroh, dass sie in ihrer Geschäftspolitik keine Rücksicht auf die kurzatmigen Finanzmärkte nehmen müssen. "Wir hätten als börsennotiertes Unternehmen unsere langfristig angelegten Investitionen in die moderne Dieseltechnologie wohl kaum so umsetzen können", sagt Scholl.
Aus sicherer Warte lobt er den Chef des Nachbarn Porsche. "Ich finde es sehr gut, dass sich Herr Wiedeking gegen diesen Terror der Analysten wehrt. Es ist nicht gut, wenn Leute, die vom Kern eines Geschäfts wenig verstehen, über ihre Berichte die Unternehmen zwingen, kurzfristig zu optimieren. Das liegt auch nicht im Interesse der Aktionäre."
Wo andere Konzernchefs nach dem Börsenwert schielen, erklärt Scholl: "Unser primärer Antrieb ist der Markterfolg."
Stellvertreter Todenhöfer assistiert: "Ergebnisbesessenheit kann man auch ohne Börse erreichen." Von den realen Märkten kann sich freilich auch Bosch nicht abkoppeln.
Gerade noch rechtzeitig trennte sich Bosch von seiner Telekommunikationssparte. Seit Mitte der achtziger Jahre hatten sich die Schwaben intensiv bemüht, im scheinbar zukunftsträchtigen Geschäft mit Handys und Netzen Anschluss zu finden. Doch vor zwei Jahren standen sie vor der Alternative: kräftig zukaufen oder rausgehen. Sie entschieden sich für Letzteres.
Die scheinbare Niederlage entpuppt sich jetzt als Glücksfall: Bosch konnte damals noch gute Preise erzielen, und beim Verkauf gingen keine Jobs verloren.
Ein weiterer Glücksfall für die Stuttgarter Börsenkritiker könnte ausgerechnet das Pech ihrer Mannesmann-Kollegen werden. Als der britische Mobilfunker Vodafone nach gewonnener Übernahmeschlacht mit der Telekomsparte der Düsseldorfer davonzog, teilten sich Bosch und Siemens den Rest von Mannesmann auf.
Siemens stärkte mit VDO seine Verkehrstechnik; Bosch bringt mit Rexroth seine Automatisierungstechnik auf einen Schlag in eine internationale Größenordung.
Die strategische Neuausrichtung wurde von den Betriebsräten mitgetragen.
Ebenso der Bau neuer Werke in Niedriglohnländern, "weil das keine Verlagerung, sondern zusätzliche Arbeit war" (Bauer). Bei aller Kritik in Sachen Führungsstil, in einem sind sich die beiden ungleichen Schwaben Bauer und Scholl einig: Der Status als Stiftungsunternehmen fern von Börse und Shareholder-Value soll bewahrt werden.
Das hätte auch dem alten Robert Bosch gefallen.
Der rauschebärtige Patriarch hatte sich dem Zeitgeist im Unternehmerlager widersetzt, war Pionier des Achtstundentages und schuf eine für seine Zeit vorbildliche Sozialfürsorge. Kritikern seiner Lohnpolitik, so berichtet sein Biograf Theodor Heuss, hielt er entgegen: "Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle."
(c) DIE ZEIT 36/2001
Von Dietmar H. Lamparter
Wer möchte nicht Chef eines solchen Unternehmens sein?
Nach Umsatz weltweit die Nummer zwei in der Branche, nach Renommee und Zahl der Patente die Nummer eins. Weltmarktführer bei zahlreichen High-Tech-Produkten, seit 1980 ein jährliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 8,5 Prozent.
Anteilseigner, die den größten Teil des Gewinns im Unternehmen lassen und sich mit einer bescheidenen Dividende zufrieden geben. Aber das Schönste - weit und breit kein Analyst, der in die Geschäftspolitik hineinredet.
Den Traumjob hat Hermann Scholl.
Der 66-jährige Schwabe dirigiert eine Unternehmensgruppe mit mehr als 200 000 Mitarbeitern und bald 70 Milliarden Mark Umsatz. Die Konzernzentrale liegt idyllisch auf der waldumsäumten Schillerhöhe im Stuttgarter Vorort Gerlingen. Doch obwohl die Bosch-Gruppe für das Jahr 2000 eine Rekordbilanz vorlegen konnte, geht es dort alles andere als beschaulich zu. Der Chef ist dabei, das Unternehmen auf den Kopf zu stellen. "Wir sind sehr groß geworden, sagt Scholl, "und groß gewordene Organisationen neigen zur Schwerfälligkeit."
Bosch ist ein Konzern mit zwei Gesichtern. Da sind zum einen die Produkte von der Bohrmaschine über die Tiefkühltruhe bis zur elektronischen Motorsteuerung, die einen glänzenden Ruf genießen. Dies gilt ganz besonders für die Kfz-Technik, mit der die Gruppe mehr als 70 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaftet. Bahnbrechende technische Innovationen sind hier regelmäßig mit dem Namen Bosch verknüpft: das Anti-Blockier-System ABS, das Antischleuderprogramm ESP, die High-Tech-Diesel-Einspritzsysteme, mit denen die einst lahmen Selbstzünder zu wahren Geschossen werden und zugleich bis zu 30 Prozent Sprit sparen, oder jüngst die elektrohydraulische Bremse im neuen Mercedes SL, die für den Fahrer mitdenkt.
Keine Frage: Ohne die schwäbischen Tüftler wäre die heutige technische Ausnahmestellung der deutschen Autobauer auf den Weltmärkten kaum vorstellbar.
Da ist zum anderen aber auch der Ruf eines zentralistisch nach Altväter Art geführten Unternehmens, das die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter erstickt; eine Führung, die aufgrund ihrer vornehm zurückhaltenden Öffentlichkeitspolitik ihr Unternehmen unter Wert verkauft; die Rechtsform einer GmbH, die im Wesentlichen einer Stiftung gehört, wodurch der heilsame Druck des Börsenkurses fehle, bemängeln Kritiker.
Vieles an der Kritik halten Scholl und seine Kollegen in der Bosch-Geschäftsführung für übertrieben oder falsch. Und manches, wie etwa die Eigentümerstruktur, gereiche dem Unternehmen sogar zum Vorteil.
Aber dennoch: Hermann Scholl, der 1962 als junger Ingenieur in der Vorentwicklung bei Bosch anfing und nach einer Bilderbuchkarriere im Juli 1993 zum Vorsitzenden der Geschäftsführung avancierte, sah fünf Jahre danach die Zeit für einen tief greifenden Wandel gekommen. "Wir haben gesehen, dass wir nicht schnell genug vorankommen", sagt der Schwabe, der wie seine direkten Vorgänger intern "F 1" genannt wird.
Die Antwort heißt BeQIK, zu lesen als be quick oder "schnell sein": Qualität, Innovation und Kundenorientierung sollen im Unternehmen rascher vorankommen. Die Initiative wurde Ende 1999 gestartet, in zahlreichen Seminaren werden die Boschler seither auf mehr Tempo getrimmt.
Der Konzern drückt aufs Tempo
Es ist alles andere als bloßer Ehrgeiz, der die Bosch-Oberen antreibt. Seit Jahrzehnten haben die Strategen auf der Schillerhöhe versucht, die Abhängigkeit von der Autobranche durch den Ausbau anderer Geschäftsfelder (Elektrowerkzeuge, Hausgeräte, Fabrikautomatisierung, Verpackungsmaschinen, Telekommunikation) zu verringern. Dennoch blieb das Kfz-Zuliefergeschäft, mit dem das 1868 von Robert Bosch als "Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik" gegründete Unternehmen groß wurde, die tragende Säule der Bosch-Gruppe. Und in kaum einer Branche wachsen die Märkte global so schnell zusammen wie im Autogeschäft. Den eigenen Kostendruck im knallharten Verdrängungswettbewerb aber geben die Manager von DaimlerChrysler, Volkswagen, BMW, General Motors oder Ford direkt an die Zulieferer weiter. Immer bessere Technik zu immer niedrigeren Preisen wird gefordert.
Durch technische Innovationen gelang es den Bosch-Ingenieuren immer wieder, den Druck zu mindern. Aber neuerdings erwachsen den Schwaben auch in Gebieten, in denen sie über Jahre nahezu ein Monopol hatten, ernsthafte Konkurrenten. Die beiden weltgrößten Autokonzerne General Motors und Ford haben ihre hauseigenen Teilefertiger Delphi und Visteon in die Selbstständigkeit entlassen. Beide - jeder nach Umsatz etwa gleich groß wie Bosch - versuchen jetzt auch bei anderen Autoherstellern ins Geschäft zu kommen.
Besonders ernst nehmen die Stuttgarter aber die einheimische Konkurrenz wie Continental-Teves (Bremssysteme) oder Siemens-VDO-Automotive (Einspritzsysteme), die gerade in jüngster Zeit technisch kräftig aufgeholt hat.
"Es ist gut, wenn wir noch eine Alternative zu Bosch haben", sagt der Chef eines großen deutschen Autokonzerns. Und in Zeiten des global sourcing fahndet auch die Stammklientel aus Deutschland weltweit nach billigeren Einkaufsquellen.
Die Boschler können sich deshalb nicht auf ihren Verdiensten ausruhen. Dies umso weniger, als das Unternehmen, das zu 92 Prozent der BoschStiftung und zu 8 Prozent den Nachkommen des Gründers gehört, auch in Zukunft seine Unabhängigkeit von Banken und Kapitalmärkten behalten will.
Ein jährliches Wachstum "von acht bis zehn Prozent" hat sich die Geschäftsführung vorgenommen. Und: "Wir wollen so viel verdienen, dass wir das Wachstum selber finanzieren können", sagt Konzernchef Scholl, "dazu brauchen wir sieben bis acht Prozent Ertrag vom Umsatz."
Doch im Gegensatz zu den kleineren Geschäftsbereichen Industrietechnik (Fabrikautomatisierung, Verpackungsmaschinen) und Gebrauchsgüter (Elektrowerkzeuge, Hausgeräte) schafft die Auto-Sparte diese Rendite derzeit nicht.
Ungewöhnlich genug für Bosch hat Scholl deshalb die Berater der Thomas Group ins Haus geholt: 50 Consultants, ergänzt durch 20 junge Bosch-Manager, durchforsten seit 18 Monaten die Abläufe - Abteilung für Abteilung. Die Teams seien "Treiber beim Time-to-Market-Prozess", erläutert Scholl.
Neue Produkte sollen schneller marktreif werden. Akzeptanzproblemen glaubt er schon durch die Wahl der Berater vorgebeugt zu haben: "Die Thomas Group ist keine typische Beratungsfirma, die junge Hochschulabsolventen zu horrenden Gehältern einstellt und dann auf die Menschheit loslässt. Das sind alles erfahrene Leute, die selbst schon Führungspositionen in Unternehmen innehatten." Logisch, dass das Management umdenken muss. BeQIK bedeute "mehr Eigeninitiative" auf allen Ebenen, betont der Konzernchef.
Doch da ist noch das zweite Gesicht des Hauses. Zwar gönnt sich Hermann Scholl neuerdings einen Hubschrauber, um noch mehr Präsenz in den Werken und Labors zeigen zu können, die in fast 50 Ländern in allen wichtigen Weltregionen verteilt sind; aber er und seine sieben Geschäftsführerkollegen tun sich noch schwer, ein Stück ihrer Kontrollmacht abzugeben. Walter Bauer, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats und des Betriebsrats im Reutlinger Bosch-Werk, hat deshalb so seine Zweifel am raschen Kulturwandel: "Von oben lässt sich so etwas nicht einfach verordnen." Die Forderung, auf allen Ebenen eigenständiger zu handeln, sei ja sehr schön, sagt der streitbare IG Metaller, "aber dann muss es die Führung auch vorleben."
In der täglichen Praxis stoßen die Betriebsräte, wenn sie mit der Werkleitung vor Ort auf dem kurzen Dienstweg etwas vereinbaren wollen, nach wie vor auf die alten Muster: Der Vorgang muss erst durch die Mühlen der Gerlinger Bürokratie. "Immer noch wird von der Schillerhöhe zentralistisch diktiert, was vereinbart werden kann und darf", schimpft Bauer, der für die Bosch-Oberen alles andere als ein bequemer Gesprächspartner ist.
"Was jetzt die Berater ermitteln und bewegen, hätte man schon früher haben können", sagt Bauer, "man hätte nur die Vorschläge der Belegschaft besser verfolgen und umsetzen müssen."
Eines ist für den IG Metaller, der mit Scholl und dessen Stellvertreter und Personalchef Tilman Todenhöfer ("F 2") jüngst wieder mal einen heftigen Strauß in Sachen Mitbestimmung ausgefochten hat, offenkundig: "Die Strukturen sind nicht mehr zeitgemäß, das könnte in der Zukunft noch Probleme mit sich bringen, weil man nicht schnell genug ist."
Dass sich "die Schillerhöhe" noch etwas schwer tut mit dem Delegieren, lässt sich aus der Unternehmensgeschichte erklären. Wie kaum ein anderes deutsches Großunternehmen, zeichnet sich Bosch durch Führungskontinuität aus. Drei Männer haben die Konzernkultur in den vergangenen 40 Jahren geprägt.
Der legendäre Hans L. Merkle (F 1 von 1963 bis 1984), der Bosch im Jahr 1962 als Testamentsvollstrecker des Unternehmensgründers die Struktur verpasste, die im Prinzip heute noch gilt; sein Nachfolger Marcus Bierich (1984 bis 1993), der von der Allianz kam - und seit Juli 1993 Hermann Scholl.
Firmenpatriarch Merkle war ebenso streng wie erfolgreich.
Sein Geist ist bis heute im Unternehmen zu spüren. Der erste F 1 besaß zwar keine Anteile an Bosch, aber "er führte das Unternehmen, als ob es ihm gehören würde", sagt ein altgedienter Boschler.
Zwar hält die gemeinnützige Bosch Stiftung die Mehrheit der Anteile, ihre Stimmen werden aber von der Industrietreuhand KG verwaltet. In diesem Gremium hat der jeweilige F 1 den Vorsitz. Heute vertreten dort Scholl und Todenhöfer das Management. Hinzu kommen sechs externe Persönlichkeiten, darunter ein Enkel des Gründers.
Die Familie Bosch hält sich freilich aus dem operativen Geschäft heraus.
Die beiden einflussreichen alten Männer, Merkle und Bierich, starben im vergangenen Jahr. Doch bis zuletzt blieben sie dem Unternehmen als Ratgeber erhalten. Der Pflichtmensch Merkle kam selbst mit 88 Jahren fast täglich in sein Büro auf der Schillerhöhe. Und Scholl nahm sich allwöchentlich eine Stunde Zeit, um ihm über die laufenden Geschäfte zu berichten. Für Scholl ist es nicht leicht, sich aus dem Schatten der legendären Führungsfigur zu lösen. Doch er versucht es.
Dies ließ Scholl sogar in der Mitarbeiterzeitschrift Bosch-Zünder verkünden. Das Leitbild BeQIK signalisiere eine "Abkehr von Verhaltensweisen früherer Jahrzehnte", heißt es da.
Um das gute Einvernehmen mit den Automobilherstellern nicht zu gefährden, habe Bosch in der Außenwirkung größte Zurückhaltung geübt. Aber angesichts des rauen Windes in der Branche müsse man Konsequenzen ziehen: "Mit technischer Kompetenz allein und vornehmer Zurückhaltung können wir heutzutage keine ertragreichen Geschäfte mehr machen. Wir müssen unseren Kunden noch mehr Leistung bieten, dafür aber auch einen angemessenen Preis fordern."
Diese neuen Töne gefallen jungen Bosch-Ingenieuren wie Carsten von Glienowiecki, 30, oder Alexander Flaig, 32. Den Maschinenbauer Glienowiecki aus dem westfälischen Hagen hat das soziale Umfeld nach Stuttgart-Feuerbach gelockt, das ihm das Großunternehmen Bosch bieten konnte, aber vor allem der "Freiheitsspielraum bei der Projektarbeit", die jetzt stark gefördert wird.
"Der Ruf der festgefahrenen Strukturen hat sich für mich nicht bestätigt", sagt Werkstoffkundler Flaig, der die Uni-Karriere gegen das internationale Bosch-Traineeprogramm eintauschte. Bei den jungen high potentials scheint die Botschaft Scholls anzukommen. Allerdings genießen die Entwickler traditionell den größten Spielraum.
Keine Sehnsucht nach der Börse
Den Jung-Boschlern gefällt, dass der Konzern neuerdings mit Anzeigenkampagnen und Motorsport-Sponsoring das Image befördert. "Es geht uns darum, unsere technische Kompetenz zu zeigen, die Leute wissen ja vielfach nicht, dass oft die interessantesten Teile des Fahrzeugs von uns stammen", sagt Scholl.
Mehr öffentliche Präsenz hilft auch Personalchef Todenhöfer im Wettbewerb um junge Talente. Anders als bei jungen Ingenieuren sei es nicht leicht im kaufmännischen Bereich qualifizierten Nachwuchs zu bekommen.
Dabei haben gerade die Kaufleute einen Vorteil in einem als GmbH organisierten Großunternehmen. Quartalsberichte sind kein Thema. Scholl und seine Kollegen sind heilfroh, dass sie in ihrer Geschäftspolitik keine Rücksicht auf die kurzatmigen Finanzmärkte nehmen müssen. "Wir hätten als börsennotiertes Unternehmen unsere langfristig angelegten Investitionen in die moderne Dieseltechnologie wohl kaum so umsetzen können", sagt Scholl.
Aus sicherer Warte lobt er den Chef des Nachbarn Porsche. "Ich finde es sehr gut, dass sich Herr Wiedeking gegen diesen Terror der Analysten wehrt. Es ist nicht gut, wenn Leute, die vom Kern eines Geschäfts wenig verstehen, über ihre Berichte die Unternehmen zwingen, kurzfristig zu optimieren. Das liegt auch nicht im Interesse der Aktionäre."
Wo andere Konzernchefs nach dem Börsenwert schielen, erklärt Scholl: "Unser primärer Antrieb ist der Markterfolg."
Stellvertreter Todenhöfer assistiert: "Ergebnisbesessenheit kann man auch ohne Börse erreichen." Von den realen Märkten kann sich freilich auch Bosch nicht abkoppeln.
Gerade noch rechtzeitig trennte sich Bosch von seiner Telekommunikationssparte. Seit Mitte der achtziger Jahre hatten sich die Schwaben intensiv bemüht, im scheinbar zukunftsträchtigen Geschäft mit Handys und Netzen Anschluss zu finden. Doch vor zwei Jahren standen sie vor der Alternative: kräftig zukaufen oder rausgehen. Sie entschieden sich für Letzteres.
Die scheinbare Niederlage entpuppt sich jetzt als Glücksfall: Bosch konnte damals noch gute Preise erzielen, und beim Verkauf gingen keine Jobs verloren.
Ein weiterer Glücksfall für die Stuttgarter Börsenkritiker könnte ausgerechnet das Pech ihrer Mannesmann-Kollegen werden. Als der britische Mobilfunker Vodafone nach gewonnener Übernahmeschlacht mit der Telekomsparte der Düsseldorfer davonzog, teilten sich Bosch und Siemens den Rest von Mannesmann auf.
Siemens stärkte mit VDO seine Verkehrstechnik; Bosch bringt mit Rexroth seine Automatisierungstechnik auf einen Schlag in eine internationale Größenordung.
Die strategische Neuausrichtung wurde von den Betriebsräten mitgetragen.
Ebenso der Bau neuer Werke in Niedriglohnländern, "weil das keine Verlagerung, sondern zusätzliche Arbeit war" (Bauer). Bei aller Kritik in Sachen Führungsstil, in einem sind sich die beiden ungleichen Schwaben Bauer und Scholl einig: Der Status als Stiftungsunternehmen fern von Börse und Shareholder-Value soll bewahrt werden.
Das hätte auch dem alten Robert Bosch gefallen.
Der rauschebärtige Patriarch hatte sich dem Zeitgeist im Unternehmerlager widersetzt, war Pionier des Achtstundentages und schuf eine für seine Zeit vorbildliche Sozialfürsorge. Kritikern seiner Lohnpolitik, so berichtet sein Biograf Theodor Heuss, hielt er entgegen: "Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle."
(c) DIE ZEIT 36/2001