Helga
14.11.2001, 17:27
Vor dem Hintergrund der Veröffentlichung der vorläufigen Zahlen zum Geschäftsjahr 2000/2001 stellt sich Siemens-Vorstandschef Heinrich v. Pierer zum Interview.
Frage:
Herr v. Pierer, Sie haben heute die vorläufigen Zahlen des Siemens-Konzerns vorgestellt. Wie beurteilen Sie die Gesamtlage des Konzerns?
v. Pierer
Lässt man das Halbleitergeschäft außen vor, kann man die Konzernaktivitäten drei unterschiedlichen Gruppen zuordnen:
Etwa 30 Prozent unseres Umsatzes machen wir auf Feldern, die langfristigen Zyklen unterliegen. Das gilt für das Arbeitsgebiet Energie ebenso wie für die
Medizintechnik und die Bahntechnik. Auf diesen Gebieten sind wir inzwischen in besonders guter Verfassung mit deutlich steigenden Ergebnissen. Und dieser Trend
wird anhalten.
Weitere 30 Prozent sind von den kürzeren Zyklen der allgemeinen Industriekonjunktur abhängig. Prominente! Beispiele sind die Bereiche Automation and Drivesso wie Osram. Beide haben in den letzten Jahren ein hohes Ergebnisniveau erreicht. Und ich meine, wir demonstrieren hier ganz gut, wie man konjunkturelleSchwächen ohne Ergebniseinbrüche überstehen kann.
40 Prozent unseres Umsatzes machen wir auf Gebieten mit speziellen Branchenzyklen. Das gilt vor allem für Information and Communications. Das ist ein Gebiet, das sich seit Anfang dieses Jahres in einem fundamentalen Strukturumbruch befindet. Er macht uns genauso wie unseren Wettbewerbern sehr zu schaffen.
Mit dieser Portfolio-Balance können wir Krisen auf einzelnen Märkten aber besser überstehen als Unternehmen, die sich auf spezielle Segmente fokussiert haben.
Das wird ja mittlerweile auch auf den Finanzmärkten anerkannt. Und gerade das Geschäftsjahr 2001 zeigt, wie robust der Siemens-Konzern eigentlich dasteht.
Immerhin haben wir als zentrale Posten Abschreibungen in Höhe von 1,3 Millia! rden Euro vor Steuern vorgenommen sowie zusätzlich Sonderbelastungen von 1,9
Milliarden Euro vor Steuern in den Bereichsergebnissen verkraftet, vor allem auf dem Arbeitsgebiet Information and Communications. Diese robuste
Portfolio-Struktur wird uns aber nicht verleiten, unsere Hausaufgaben nicht zu machen. Für jeden einzelnen unserer Bereiche ist es Pflicht, seine eigenen Ertragsziele zu schaffen. Sonst hat er bei Siemens auf Dauer keine Chance.
Frage:
Halten Sie trotz der Flaute gerade im Arbeitgebiet I and C weiterhin an Ihren mittelfristigen Margenzielen für 2003 fest?
v. Pierer:
Die Margenziele haben wir letzten Dezember mit jedem Bereich vor dem Hintergrund einer konkreten Marktsituation vereinbart. Sie muss beständig
überprüft werden. Diese Überprüfung ist zur Zeit im Gange und noch nicht abgeschlossen. Es zeichnet sich aber folgendes ab:
Es gibt Bereiche, die ihre Zielmargen auf boomenden Märkten bereits 2002 erreichen werden. Hier überlegen wir, die Messlatte für 2003 höher zu legen. Auf der
anderen Seite stellt sich die Frage, ob die Rahmenbedingungen auf dem Markt für Information and Communications nicht eine Verschiebung der ursprünglichen Ziele
erforderlich machen. Möglicherweise müssen wir hier dem einen oder anderen Bereich doch etwas mehr Zeit lassen.
Und ein Sonderfall ist die Siemens Dematic AG. Diese Gesellschaft gab es im letzten Dezember noch nicht. Es wäre nicht sachgerecht, einfach die Zielmarge des
Vorgängerbereichs Produktions- und Logistiksysteme zu übernehmen, obwohl dieser ein anderes Portfolio hatte. Und dieses Portfolio war überproportional von
unserem starken Geschäft mit Bestückautomaten geprägt. Auch hier werden wir also anpassen.
Frage:
Die im Frühjahr eingeleiteten Restrukturierungsmaßnahmen vor allem in den Bereichen ICN und ICM haben deutliche Spuren hinterlassen. Mehr als 10.000
Mitarbeiter mussten ihren Arbeitsplatz räumen oder werden dies auf absehbare Zeit noch tun müssen. Welche Erfolge kann Siemens durch die konsequente
Umsetzung des Projekts „Operation 2003“ zum jetzigen Zeitpunkt verbuchen? Werden einzelne Bereiche schon 2002 ihre Ziele erreichen?
v. Pierer:
Zunächst möchte ich bemerken, dass sich der Stellenabbau bei ICN aus verschiedenen Maßnahmen zusammensetzt. So werden Stellen, die aufgrund
natürlicher Fluktuation frei werden, nicht mehr besetzt oder auch vorgesehene Planstellen kritisch überprüft und gegebenenfalls gestrichen. Das heißt also nicht, dassin Summe 10.000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz räumen müssen.
Konkret zu Ihrer Frage: Unser Augenmerk gilt der weiteren Stärkung der Ertragskraft unseres Unternehmens. An diesem Ziel richt! en wir alle Maßnahmen aus. Die wichtigsten fünf Handlungsfelder haben wir unter der Überschrift „Operation 2003“ gebündelt. Hier sind bereits jetzt Fortschritte zu verzeichnen:
Sichtbare Erfolge zeigt hier vor allem IC Mobile. Es ist beachtlich, mit welcher Konsequenz und Geschwindigkeit der Bereich sich von den Turbulenzen des Marktes
erholt und auf die veränderten Gegebenheiten eingestellt hat. Das operative Ergebnis hat sich gegenüber den Vorquartalen klar verbessert.
Auch das im Geschäft gebundene Kapital haben wir weiter reduziert und den Free Cashflow gesteigert. Im vierten Quartal des abgelaufenen Geschäftsjahrs hat sich
unsere Liquidität deutlich ausgeweitet.
Die Integration der von der Mannesmann Atecs übernommenen Gesellschaften Dematic und VDO kommt gut voran. Hier sind Programme definiert und auf den
Weg gebracht, die innerhalb von wenigen Jahren Produktivitätszuwächse in der Größenordnung von jeweils 1 Mi! lliarde Euro erwarten lassen.
Auf der Ebene der Operating Companies in den USA sind Maßnahmen zur Optimierung des Portfolios und zur Restrukturierung auf den Weg gebracht worden.
Einige Gesellschaften werden sich weiter verstärken, bei anderen ist eine Neubewertung eingeleitet worden. Die unvorhersehbaren Ereignisse des 11. September erleichtern diese Arbeit natürlich nicht. Auch bei der Reduzierung der zentralen Kosten sind wir voran gekommen. Im Geschäftsjahr 2002 sollen etwa 15 Prozent eingespart werden. Für 2003 wird ein weiterer Schritt mindestens in dieser Größenordnung folgen.
Frage
Sie haben angekündigt, auf der Ebene der Geschäftsgebiete Schwachstellen zu identifizieren und zur Sicherung der Ertragskraft hierfür die entsprechenden
Maßnahmen einzuleiten. Haben Sie entsprechenden Handlungsbedarf ausgemacht? Wenn ja, wie gehen Sie die Problemlösung an?
v. Pierer:
Ich habe im Juni diesen Jahres allen Führungskräften noch einmal eingeschärft: Es gibt bei Siemens kein Kerngeschäft mehr. Wer auch immer auf Dauer
die von ihm erwarteten Vorgaben nicht erfüllt, den werden wir genau unter die Lupe nehmen. Und in der Tat haben wir bereits eine Reihe von Schwachstellen auf
der Ebene der Geschäftsgebiete identifiziert. Im Moment prüfen wir hier alle möglichen Optionen – buy, sell, cooperate und close. Ich bin zuversichtlich, in den
kommenden Wochen hierzu einige weitergehende Details berichten zu können. Bei allen Maßnahmen im Rahmen der „Operation 2003“ wird die nachhaltige
Steigerung der Ertragskraft im Vordergrund stehen.
Frage:
Wird der Weggang auch qualifizierter Arbeitskräfte Siemens im Zuge des mittelfristig zu erwartenden Aufschwungs nicht zurückwerfen?
v. Pierer
Unser Ziel ist, gerade in diesen schwierigeren Zeiten, unsere besten Mitarbeiter nicht zu verlieren. Darüber hinaus dürfen wir nicht vergessen, dass nach
wie vor auf dem IT-Sektor in Deutschland ein großer Fachkräftemangel, insbesondere bei Ingenieuren herrscht. Dieser wird, sobald sich die wirtschaftliche Situation entspannt hat, auch wieder stärker sichtbar werden. Deshalb haben wir innovative Modelle wie „Time-out“ in unserem Bereich Information and Communication Mobile entwickelt, mit denen wir trotz Kapazitätsanpassungen hochqualifizierte Mitarbeiter bei Siemens halten. Sie können gegen eine entsprechende Gehaltsreduzierung drei Monate bis zu einem Jahr eine ‚Auszeit‘ nehmen und kehren dann in das Unternehmen zurück. Das hilft uns, den gegenwärtigen Konjunkturabschwung zu überbrücken. Aufgrund der! positiven Resonanz bei den Mitarbeitern haben wir das Projekt deutschlandweit auf den gesamten Bereich ICM bis Ende des Geschäftsjahres 2002 ausgedehnt.
Gleichzeitig suchen wir konzernweit teilweise nach wie vor spezifisch qualifizierte Fachkräfte. Das mag zunächst paradox anmuten, spiegelt jedoch auch die
allgemeine Arbeitsmarktlage in Deutschland wider. Die Breite und Vielfalt unserer Bereiche, wie auch unser globales Engagement erweisen sich in diesen Zeiten als
großer Vorteil. Denn wenn auch die I and C-Bereiche zur Zeit aufgrund der wirtschaftlichen Lage eher selektiv einstellen, bieten andere Siemens Bereiche wie
Transportation Systems, Power Generation oder Medical Solutions gute Chancen auf einen spannenden Arbeitsplatz bei Siemens.
Frage:
Die Entflechtung der Geschäftsaktivitäten der Atecs-Gruppe schien mit dem Verkauf der Tochter MPM an einen britischen Investor so gut wie abgeschlossen.
Der Deal ist geplatzt. Ist Siemens wieder auf der Suche nach einem potenziellen Käufer oder können Sie sich auch vorstellen, die Gesellschaft auf mittelfristige Sicht
bei der Konzern-Mutter zu halten
v. Pierer :
Es ist heute noch zu früh, um weitere Aussagen zu treffen. Nur soweit: Es gibt überhaupt keine Eile, einen anderen Käufer zu finden. MPM ist sehr gut
aufgestellt und gehört zu den führenden globalen Unternehmen im Bereich der Kunstofftechnik. Für den Moment können wir MPM in jedem Fall im Unternehmen
halten. Eines ist jedoch sicher: Wir werden MPM nicht unter einem Preis verkaufen, der uns akzeptabel erscheint.
Frage:
Der Siemens-Bereich Power Transmission and Distribution (PTD) hat im Oktober aus China den größten Einzelauftrag seiner Geschichte eingefahren. Auffallend
ist die gesteigerte Präsenz von Siemens auf dem asiatischen Markt, nicht nur in diesem Geschäftsbereich. Wie hoch bewerten Sie den Stellenwert dieses Marktes für
Siemens aus globaler Sicht und wie viel Potenzial sehen Sie für Ihr Unternehmen in dieser Region.
v. Pierer:
Wenn ich das nachschieben darf: PTD hat Anfang November noch einen weiteren Großauftrag in Hongkong über 250 Mio. Euro in der
Mittelspannungstechnik verbuchen können. Auch IC Networks konnte vorgestern einen zweiten Auftrag für den landesweiten Aufbau eines optischen Netzes
einfahren. Und wie wir vor einigen Tagen vermeldeten, stehen wir in der Medizintechnik kurz vor Abschluss eines Joint Ventures mit dem größten chinesischen
Anbieter für Magnetresonanztechnik. Um aber auf Ihre Frage zurückzukommen: Sie haben recht, China hat sich in den vergangenen zehn Jahren zur tragenden Säule
für unser Geschäft in der Asien-Pazifik-Region entwickelt. Im Geschäftsjahr 2001 haben wir mehr als 11 Prozent unseres Weltumsatzes in dieser Region
erwirtschaftet – und wir wollen unsere Präsenz in Asien weiter ausbauen. Bislang ist China in der Liste unser volumenstärksten Märkte an vierter Stelle. In wenigen
Jahren erwarten wir, dass China nach den USA und Deutschland unser drittstärkster Markt sein wird. Schon heute beschäftigen wir in China 25.000 Mitarbeiter
und Shanghai ist der größte Siemens-Standort außerhalb Deutschlands. Ferner war das Jahr 2001 das erfolgreichste in der Siemens-Geschichte dieses Landes.
Frage:
Dass Siemens seine Anteile an der Tochter Infineon auf unter 50 Prozent reduzieren will, ist seit langer Zeit ein offenes Geheimnis. Eine Platzierung der Anteile an
der Börse sollte bislang immer vermieden werden, die Suche nach einem Investor dürfte sich aber angesichts der Situation in der Halbleiterbranche schwierig
gestalten. Wird der Anteilsverkauf nun doch über die Börse abgewickelt oder wird Siemens gemeinsam mit Infineon die Krise aussitzen.
v. Pierer:
Es ist in der Tat unser erklärtes Ziel, unseren Anteil unter 50 Prozent zu senken und somit Infineon nicht mehr zu konsolidieren. Es gibt allerdings noch
keine endgültige Entscheidung über das weitere Vorgehen. Was immer wir hier in Zukunft tun werden, wir werden es marktschonend angehen.
Frage:
Eine mögliche Kooperation zwischen Infineon und Toshiba wird seit Wochen diskutiert. Kann sich ein Verkauf von Infineon-Anteilen an die Japaner
konkretisieren?
v. Pierer:
Infineon hat Gespräche über eine mögliche Kooperation bei den Speicherchips mit Toshiba selbst bestätigt. Als eigenständiges Unternehmen wird Infineon
etwaige Fortschritte natürlich auch selbst verkünden.
Frage:
Die Mobilfunkbranche rückt enger zusammen. Ericsson und Sony haben sich zu einer gemeinsamen Handymarke durchgerungen, die den Markt erobern soll.
Wird Siemens der geballten Konkurrenz ohne starken Partner widerstehen können oder nimmt die Kooperation mit Motorola konkrete Formen an?
v. Pierer:
Seit dem Merger der Mobilfunksparten von Ericsson und Sony gibt es immer wieder Spekulationen im Markt um weitere mögliche Zusammenschlüsse
oder Kooperationen. Wie das unsere Politik ist, kommentieren wir solche Spekulationen nicht. Diese Spekulationen stehen natürlich auch vor dem Hintergrund der weiterhin angespannten Situation im Mobiltelefongeschäft. Kaum ein Marktteilnehmer wagt mehreine genaue Prognose, wann der Aufschwung kommen wird. Der Bereich IC Mobile hatte bereits im Frühjahr sein Programm zur Wiedergewinnung derErtragsstärke auf dem Gebiet Mobile Phones vorgestellt. Es enthält vor allem Maßnahmen zur Anpassung der F! ertigungskapazitäten und Kostenstrukturen. Indiesem Zusammenhang wurden rund 2.600 befristete Stellen in den deutschen Produktionsstandorten nicht mehr verlängert, der Einkauf gestrafft, Prozesse optimiertsowie die Ausgaben, insbesondere für zentrale Funktionen, gekürzt. Das Programm zeigt Wirkung. Wir sehen uns deshalb grundsätzlich in einer guten Verfassung,um auch bei einer weiteren Marktkonsolidierung zu den Gewinnern zu zählen.
Frage:
Im Frühjahr 2000 haben Sie das Center of E-Excellence eröffnet und die Transformation von Siemens zur E-Company ausgerufen. Nun haben Sie Friedrich
Fröschl, den bisherigen Chef der Siemens Business Services, die weiterführende Verantwortung für dieses Projekt gegeben. Was genau wird die neu gegründete
Einheit Corporate Information and Operations tun?
v. Pierer:
Seit der offiziellen Eröffnung des Centers ist viel auf dem Gebiet E-Business bei Siemens vorangegangen. So wurde der Masterplan für die
E-Transformation erarbeitet, entsprechende technische Standards festgelegt und beispielsweise auch der weltweite Internet-Auftritt von Siemens überarbeitet. Gute
Fortschritte konnten im vergangenen Geschäftsjahr beispielsweise im Bereich des elektronischen Einkaufs erzielt werden. Der Online-Anteil stieg hier um 50 Prozent
auf mehr als 5 Mrd. Euro. Auch der elektronische Ordereingang – E-Commerce mit Schwerpunkt Business-to-Business – konnte um 20 Pro! zent auf rund 11,5
Mrd. Euro zulegen. Damit gehört Siemens in diesen beiden E-Business-Segmenten schon heute zu den weltweiten Spitzenreitern. Jetzt geht es vor allem um eines:
Implementieren, implementieren und nochmals implementieren! Aus den Erkenntnissen des vergangenen Jahres heraus haben wir uns entschlossen, nunmehr in einem
integrierten Ansatz E-Business, IT-Infrastruktur und darüber hinaus auch die Standardisierung der realen Geschäftprozesse, die sich in ihrer Prozesslogik gleichen, in
die Verantwortung einer Person zu legen. Unter der Leitung von Friedrich Fröschl wird die neugegründete Zentralstelle Corporate Information and Operations auf
allen drei Gebieten eine konzernweite Richtlinienkompetenz besitzen. Nur wenn gleichgelagerte Geschäftsprozesse auch nach einem gleichen Schema strukturiert
sind, lassen sie sich auch elektronisch so abbilden, dass das gesamte Synergie- und Kostensenkungspotential von E-Business ausgeschöpft werden kann. Und das
ist unser Ziel, denn nach Abschluss der E-Transformation erwarten wir uns Einsparungen in Milliardenhöhe.
Herzlichen Dank für das Interview.
Autor: Oliver Mies
Frage:
Herr v. Pierer, Sie haben heute die vorläufigen Zahlen des Siemens-Konzerns vorgestellt. Wie beurteilen Sie die Gesamtlage des Konzerns?
v. Pierer
Lässt man das Halbleitergeschäft außen vor, kann man die Konzernaktivitäten drei unterschiedlichen Gruppen zuordnen:
Etwa 30 Prozent unseres Umsatzes machen wir auf Feldern, die langfristigen Zyklen unterliegen. Das gilt für das Arbeitsgebiet Energie ebenso wie für die
Medizintechnik und die Bahntechnik. Auf diesen Gebieten sind wir inzwischen in besonders guter Verfassung mit deutlich steigenden Ergebnissen. Und dieser Trend
wird anhalten.
Weitere 30 Prozent sind von den kürzeren Zyklen der allgemeinen Industriekonjunktur abhängig. Prominente! Beispiele sind die Bereiche Automation and Drivesso wie Osram. Beide haben in den letzten Jahren ein hohes Ergebnisniveau erreicht. Und ich meine, wir demonstrieren hier ganz gut, wie man konjunkturelleSchwächen ohne Ergebniseinbrüche überstehen kann.
40 Prozent unseres Umsatzes machen wir auf Gebieten mit speziellen Branchenzyklen. Das gilt vor allem für Information and Communications. Das ist ein Gebiet, das sich seit Anfang dieses Jahres in einem fundamentalen Strukturumbruch befindet. Er macht uns genauso wie unseren Wettbewerbern sehr zu schaffen.
Mit dieser Portfolio-Balance können wir Krisen auf einzelnen Märkten aber besser überstehen als Unternehmen, die sich auf spezielle Segmente fokussiert haben.
Das wird ja mittlerweile auch auf den Finanzmärkten anerkannt. Und gerade das Geschäftsjahr 2001 zeigt, wie robust der Siemens-Konzern eigentlich dasteht.
Immerhin haben wir als zentrale Posten Abschreibungen in Höhe von 1,3 Millia! rden Euro vor Steuern vorgenommen sowie zusätzlich Sonderbelastungen von 1,9
Milliarden Euro vor Steuern in den Bereichsergebnissen verkraftet, vor allem auf dem Arbeitsgebiet Information and Communications. Diese robuste
Portfolio-Struktur wird uns aber nicht verleiten, unsere Hausaufgaben nicht zu machen. Für jeden einzelnen unserer Bereiche ist es Pflicht, seine eigenen Ertragsziele zu schaffen. Sonst hat er bei Siemens auf Dauer keine Chance.
Frage:
Halten Sie trotz der Flaute gerade im Arbeitgebiet I and C weiterhin an Ihren mittelfristigen Margenzielen für 2003 fest?
v. Pierer:
Die Margenziele haben wir letzten Dezember mit jedem Bereich vor dem Hintergrund einer konkreten Marktsituation vereinbart. Sie muss beständig
überprüft werden. Diese Überprüfung ist zur Zeit im Gange und noch nicht abgeschlossen. Es zeichnet sich aber folgendes ab:
Es gibt Bereiche, die ihre Zielmargen auf boomenden Märkten bereits 2002 erreichen werden. Hier überlegen wir, die Messlatte für 2003 höher zu legen. Auf der
anderen Seite stellt sich die Frage, ob die Rahmenbedingungen auf dem Markt für Information and Communications nicht eine Verschiebung der ursprünglichen Ziele
erforderlich machen. Möglicherweise müssen wir hier dem einen oder anderen Bereich doch etwas mehr Zeit lassen.
Und ein Sonderfall ist die Siemens Dematic AG. Diese Gesellschaft gab es im letzten Dezember noch nicht. Es wäre nicht sachgerecht, einfach die Zielmarge des
Vorgängerbereichs Produktions- und Logistiksysteme zu übernehmen, obwohl dieser ein anderes Portfolio hatte. Und dieses Portfolio war überproportional von
unserem starken Geschäft mit Bestückautomaten geprägt. Auch hier werden wir also anpassen.
Frage:
Die im Frühjahr eingeleiteten Restrukturierungsmaßnahmen vor allem in den Bereichen ICN und ICM haben deutliche Spuren hinterlassen. Mehr als 10.000
Mitarbeiter mussten ihren Arbeitsplatz räumen oder werden dies auf absehbare Zeit noch tun müssen. Welche Erfolge kann Siemens durch die konsequente
Umsetzung des Projekts „Operation 2003“ zum jetzigen Zeitpunkt verbuchen? Werden einzelne Bereiche schon 2002 ihre Ziele erreichen?
v. Pierer:
Zunächst möchte ich bemerken, dass sich der Stellenabbau bei ICN aus verschiedenen Maßnahmen zusammensetzt. So werden Stellen, die aufgrund
natürlicher Fluktuation frei werden, nicht mehr besetzt oder auch vorgesehene Planstellen kritisch überprüft und gegebenenfalls gestrichen. Das heißt also nicht, dassin Summe 10.000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz räumen müssen.
Konkret zu Ihrer Frage: Unser Augenmerk gilt der weiteren Stärkung der Ertragskraft unseres Unternehmens. An diesem Ziel richt! en wir alle Maßnahmen aus. Die wichtigsten fünf Handlungsfelder haben wir unter der Überschrift „Operation 2003“ gebündelt. Hier sind bereits jetzt Fortschritte zu verzeichnen:
Sichtbare Erfolge zeigt hier vor allem IC Mobile. Es ist beachtlich, mit welcher Konsequenz und Geschwindigkeit der Bereich sich von den Turbulenzen des Marktes
erholt und auf die veränderten Gegebenheiten eingestellt hat. Das operative Ergebnis hat sich gegenüber den Vorquartalen klar verbessert.
Auch das im Geschäft gebundene Kapital haben wir weiter reduziert und den Free Cashflow gesteigert. Im vierten Quartal des abgelaufenen Geschäftsjahrs hat sich
unsere Liquidität deutlich ausgeweitet.
Die Integration der von der Mannesmann Atecs übernommenen Gesellschaften Dematic und VDO kommt gut voran. Hier sind Programme definiert und auf den
Weg gebracht, die innerhalb von wenigen Jahren Produktivitätszuwächse in der Größenordnung von jeweils 1 Mi! lliarde Euro erwarten lassen.
Auf der Ebene der Operating Companies in den USA sind Maßnahmen zur Optimierung des Portfolios und zur Restrukturierung auf den Weg gebracht worden.
Einige Gesellschaften werden sich weiter verstärken, bei anderen ist eine Neubewertung eingeleitet worden. Die unvorhersehbaren Ereignisse des 11. September erleichtern diese Arbeit natürlich nicht. Auch bei der Reduzierung der zentralen Kosten sind wir voran gekommen. Im Geschäftsjahr 2002 sollen etwa 15 Prozent eingespart werden. Für 2003 wird ein weiterer Schritt mindestens in dieser Größenordnung folgen.
Frage
Sie haben angekündigt, auf der Ebene der Geschäftsgebiete Schwachstellen zu identifizieren und zur Sicherung der Ertragskraft hierfür die entsprechenden
Maßnahmen einzuleiten. Haben Sie entsprechenden Handlungsbedarf ausgemacht? Wenn ja, wie gehen Sie die Problemlösung an?
v. Pierer:
Ich habe im Juni diesen Jahres allen Führungskräften noch einmal eingeschärft: Es gibt bei Siemens kein Kerngeschäft mehr. Wer auch immer auf Dauer
die von ihm erwarteten Vorgaben nicht erfüllt, den werden wir genau unter die Lupe nehmen. Und in der Tat haben wir bereits eine Reihe von Schwachstellen auf
der Ebene der Geschäftsgebiete identifiziert. Im Moment prüfen wir hier alle möglichen Optionen – buy, sell, cooperate und close. Ich bin zuversichtlich, in den
kommenden Wochen hierzu einige weitergehende Details berichten zu können. Bei allen Maßnahmen im Rahmen der „Operation 2003“ wird die nachhaltige
Steigerung der Ertragskraft im Vordergrund stehen.
Frage:
Wird der Weggang auch qualifizierter Arbeitskräfte Siemens im Zuge des mittelfristig zu erwartenden Aufschwungs nicht zurückwerfen?
v. Pierer
Unser Ziel ist, gerade in diesen schwierigeren Zeiten, unsere besten Mitarbeiter nicht zu verlieren. Darüber hinaus dürfen wir nicht vergessen, dass nach
wie vor auf dem IT-Sektor in Deutschland ein großer Fachkräftemangel, insbesondere bei Ingenieuren herrscht. Dieser wird, sobald sich die wirtschaftliche Situation entspannt hat, auch wieder stärker sichtbar werden. Deshalb haben wir innovative Modelle wie „Time-out“ in unserem Bereich Information and Communication Mobile entwickelt, mit denen wir trotz Kapazitätsanpassungen hochqualifizierte Mitarbeiter bei Siemens halten. Sie können gegen eine entsprechende Gehaltsreduzierung drei Monate bis zu einem Jahr eine ‚Auszeit‘ nehmen und kehren dann in das Unternehmen zurück. Das hilft uns, den gegenwärtigen Konjunkturabschwung zu überbrücken. Aufgrund der! positiven Resonanz bei den Mitarbeitern haben wir das Projekt deutschlandweit auf den gesamten Bereich ICM bis Ende des Geschäftsjahres 2002 ausgedehnt.
Gleichzeitig suchen wir konzernweit teilweise nach wie vor spezifisch qualifizierte Fachkräfte. Das mag zunächst paradox anmuten, spiegelt jedoch auch die
allgemeine Arbeitsmarktlage in Deutschland wider. Die Breite und Vielfalt unserer Bereiche, wie auch unser globales Engagement erweisen sich in diesen Zeiten als
großer Vorteil. Denn wenn auch die I and C-Bereiche zur Zeit aufgrund der wirtschaftlichen Lage eher selektiv einstellen, bieten andere Siemens Bereiche wie
Transportation Systems, Power Generation oder Medical Solutions gute Chancen auf einen spannenden Arbeitsplatz bei Siemens.
Frage:
Die Entflechtung der Geschäftsaktivitäten der Atecs-Gruppe schien mit dem Verkauf der Tochter MPM an einen britischen Investor so gut wie abgeschlossen.
Der Deal ist geplatzt. Ist Siemens wieder auf der Suche nach einem potenziellen Käufer oder können Sie sich auch vorstellen, die Gesellschaft auf mittelfristige Sicht
bei der Konzern-Mutter zu halten
v. Pierer :
Es ist heute noch zu früh, um weitere Aussagen zu treffen. Nur soweit: Es gibt überhaupt keine Eile, einen anderen Käufer zu finden. MPM ist sehr gut
aufgestellt und gehört zu den führenden globalen Unternehmen im Bereich der Kunstofftechnik. Für den Moment können wir MPM in jedem Fall im Unternehmen
halten. Eines ist jedoch sicher: Wir werden MPM nicht unter einem Preis verkaufen, der uns akzeptabel erscheint.
Frage:
Der Siemens-Bereich Power Transmission and Distribution (PTD) hat im Oktober aus China den größten Einzelauftrag seiner Geschichte eingefahren. Auffallend
ist die gesteigerte Präsenz von Siemens auf dem asiatischen Markt, nicht nur in diesem Geschäftsbereich. Wie hoch bewerten Sie den Stellenwert dieses Marktes für
Siemens aus globaler Sicht und wie viel Potenzial sehen Sie für Ihr Unternehmen in dieser Region.
v. Pierer:
Wenn ich das nachschieben darf: PTD hat Anfang November noch einen weiteren Großauftrag in Hongkong über 250 Mio. Euro in der
Mittelspannungstechnik verbuchen können. Auch IC Networks konnte vorgestern einen zweiten Auftrag für den landesweiten Aufbau eines optischen Netzes
einfahren. Und wie wir vor einigen Tagen vermeldeten, stehen wir in der Medizintechnik kurz vor Abschluss eines Joint Ventures mit dem größten chinesischen
Anbieter für Magnetresonanztechnik. Um aber auf Ihre Frage zurückzukommen: Sie haben recht, China hat sich in den vergangenen zehn Jahren zur tragenden Säule
für unser Geschäft in der Asien-Pazifik-Region entwickelt. Im Geschäftsjahr 2001 haben wir mehr als 11 Prozent unseres Weltumsatzes in dieser Region
erwirtschaftet – und wir wollen unsere Präsenz in Asien weiter ausbauen. Bislang ist China in der Liste unser volumenstärksten Märkte an vierter Stelle. In wenigen
Jahren erwarten wir, dass China nach den USA und Deutschland unser drittstärkster Markt sein wird. Schon heute beschäftigen wir in China 25.000 Mitarbeiter
und Shanghai ist der größte Siemens-Standort außerhalb Deutschlands. Ferner war das Jahr 2001 das erfolgreichste in der Siemens-Geschichte dieses Landes.
Frage:
Dass Siemens seine Anteile an der Tochter Infineon auf unter 50 Prozent reduzieren will, ist seit langer Zeit ein offenes Geheimnis. Eine Platzierung der Anteile an
der Börse sollte bislang immer vermieden werden, die Suche nach einem Investor dürfte sich aber angesichts der Situation in der Halbleiterbranche schwierig
gestalten. Wird der Anteilsverkauf nun doch über die Börse abgewickelt oder wird Siemens gemeinsam mit Infineon die Krise aussitzen.
v. Pierer:
Es ist in der Tat unser erklärtes Ziel, unseren Anteil unter 50 Prozent zu senken und somit Infineon nicht mehr zu konsolidieren. Es gibt allerdings noch
keine endgültige Entscheidung über das weitere Vorgehen. Was immer wir hier in Zukunft tun werden, wir werden es marktschonend angehen.
Frage:
Eine mögliche Kooperation zwischen Infineon und Toshiba wird seit Wochen diskutiert. Kann sich ein Verkauf von Infineon-Anteilen an die Japaner
konkretisieren?
v. Pierer:
Infineon hat Gespräche über eine mögliche Kooperation bei den Speicherchips mit Toshiba selbst bestätigt. Als eigenständiges Unternehmen wird Infineon
etwaige Fortschritte natürlich auch selbst verkünden.
Frage:
Die Mobilfunkbranche rückt enger zusammen. Ericsson und Sony haben sich zu einer gemeinsamen Handymarke durchgerungen, die den Markt erobern soll.
Wird Siemens der geballten Konkurrenz ohne starken Partner widerstehen können oder nimmt die Kooperation mit Motorola konkrete Formen an?
v. Pierer:
Seit dem Merger der Mobilfunksparten von Ericsson und Sony gibt es immer wieder Spekulationen im Markt um weitere mögliche Zusammenschlüsse
oder Kooperationen. Wie das unsere Politik ist, kommentieren wir solche Spekulationen nicht. Diese Spekulationen stehen natürlich auch vor dem Hintergrund der weiterhin angespannten Situation im Mobiltelefongeschäft. Kaum ein Marktteilnehmer wagt mehreine genaue Prognose, wann der Aufschwung kommen wird. Der Bereich IC Mobile hatte bereits im Frühjahr sein Programm zur Wiedergewinnung derErtragsstärke auf dem Gebiet Mobile Phones vorgestellt. Es enthält vor allem Maßnahmen zur Anpassung der F! ertigungskapazitäten und Kostenstrukturen. Indiesem Zusammenhang wurden rund 2.600 befristete Stellen in den deutschen Produktionsstandorten nicht mehr verlängert, der Einkauf gestrafft, Prozesse optimiertsowie die Ausgaben, insbesondere für zentrale Funktionen, gekürzt. Das Programm zeigt Wirkung. Wir sehen uns deshalb grundsätzlich in einer guten Verfassung,um auch bei einer weiteren Marktkonsolidierung zu den Gewinnern zu zählen.
Frage:
Im Frühjahr 2000 haben Sie das Center of E-Excellence eröffnet und die Transformation von Siemens zur E-Company ausgerufen. Nun haben Sie Friedrich
Fröschl, den bisherigen Chef der Siemens Business Services, die weiterführende Verantwortung für dieses Projekt gegeben. Was genau wird die neu gegründete
Einheit Corporate Information and Operations tun?
v. Pierer:
Seit der offiziellen Eröffnung des Centers ist viel auf dem Gebiet E-Business bei Siemens vorangegangen. So wurde der Masterplan für die
E-Transformation erarbeitet, entsprechende technische Standards festgelegt und beispielsweise auch der weltweite Internet-Auftritt von Siemens überarbeitet. Gute
Fortschritte konnten im vergangenen Geschäftsjahr beispielsweise im Bereich des elektronischen Einkaufs erzielt werden. Der Online-Anteil stieg hier um 50 Prozent
auf mehr als 5 Mrd. Euro. Auch der elektronische Ordereingang – E-Commerce mit Schwerpunkt Business-to-Business – konnte um 20 Pro! zent auf rund 11,5
Mrd. Euro zulegen. Damit gehört Siemens in diesen beiden E-Business-Segmenten schon heute zu den weltweiten Spitzenreitern. Jetzt geht es vor allem um eines:
Implementieren, implementieren und nochmals implementieren! Aus den Erkenntnissen des vergangenen Jahres heraus haben wir uns entschlossen, nunmehr in einem
integrierten Ansatz E-Business, IT-Infrastruktur und darüber hinaus auch die Standardisierung der realen Geschäftprozesse, die sich in ihrer Prozesslogik gleichen, in
die Verantwortung einer Person zu legen. Unter der Leitung von Friedrich Fröschl wird die neugegründete Zentralstelle Corporate Information and Operations auf
allen drei Gebieten eine konzernweite Richtlinienkompetenz besitzen. Nur wenn gleichgelagerte Geschäftsprozesse auch nach einem gleichen Schema strukturiert
sind, lassen sie sich auch elektronisch so abbilden, dass das gesamte Synergie- und Kostensenkungspotential von E-Business ausgeschöpft werden kann. Und das
ist unser Ziel, denn nach Abschluss der E-Transformation erwarten wir uns Einsparungen in Milliardenhöhe.
Herzlichen Dank für das Interview.
Autor: Oliver Mies